Quando l’affetto in ufficio diventa un “allucinogeno organizzativo”

Posted on Posted in Holacracy

Ogni giorno portiamo con noi, sul posto di lavoro, un carico di emozioni,  positive e negative; portiamo con noi anche delle tensioni, che sono probabilmente la vera cause di quelle emozioni, e per tensione intendo la percezione di una differenza tra come le cose funzionano e come riteniamo che potrebbero funzionare (e quindi non ha una connotazione necessariamente negativa)

Quando siamo carichi di emozioni positive tendiamo a produrci in comportamenti empatici e di familiarità coi nostri colleghi, se invece prevalgono quelle negative tendiamo ad erigere un muro attorno a noi.  La qualità totale delle relazioni che avremo dipenderà poi dalle sensazioni provate anche da chi ci sta intorno, e forse qualcuno riuscirà persino a superare qualche muro, magari proprio facendo leva sui buoni sentimenti.

Il lato empatico della nostra personalità è molto potente, può avere effetti notevoli nell’influenzare i comportamenti di chi ci sta vicino e, allo stesso tempo,  noi stessi siamo dei recettori di “amore e cura” quando gli altri sanno sintonizzarsi sul nostro canale giusto. Ma è  tutto oro quello che luccica? I sentimenti positivi sono in grado di migliorare in modo incondizionato la qualità delle interazioni per il bene dell’organizzazione? O rischiamo forse nell’incoraggiarli di aprire un varco ad un loro utilizzo controproducente?

La vita lavorativa ha dinamiche diverse da quella delle relazioni interpersonali pure, il lavoro nelle organizzazioni tradizionali è anche competizione e indirizzamento di obiettivi di successo personale che non sempre sono declinabili in modo collegiale, ma prevedono, ahimè spesso, qualche forma di prevaricazione degli uni sugli altri, nell’eterna lotta tesa a  superare i nostri pari per avvicinarci al vertice di una piramide che è sempre più ristretta tanto più la si scala.

Provate allora rispondere a qualche domanda provocatoria.

1) Vi è mai capitato di fare inconsciamente ricorso ad affetto e all’empatia per fare in modo che i colleghi adempiessero alle proprie responsabilità?
2) Vi siete mai trovati a mostrare il  lato empatico della vostra personalità per rendere accettabile ad altri che non aveste adempiuto alle vostre?
3)  Vi siete mai impegnati in attività lavorative onerose per voi, indipendentemente da quanto le riteneste utili all’organizzazione, al solo fine di soddisfare una richiesta lavorativa che era stata caricata di motivazioni umane rispetto alle quali provavate un dovere personale di adempimento?
4) Vi è capitato poi che il clima di affetto ed empatia reciproca, si trasformasse in freddezza impersonale quanto l’organizzazione, per salvaguardare sé stessa, ha poi preso  decisioni ad impatto negativo  per voi o il vostro ruolo?
5) Vi è capitato, in una posizione di comando, d’agire in modo eroico per proteggere le “vostre” persone, riparandole dalle conseguenze delle proprie azioni?
Ognuno di noi rifletta sulle risposte che ha dato alle domande precedenti e si chieda:
Negli esempi precedenti l’uso di quelle leve ha recato più vantaggi all’organizzazione, o più vantaggi personali? Ha favorito l’empowerment dei membri dell’organizzazione o li ha in qualche modo sminuiti?
Se da un punto di vista umano la risposta parrebbe essere ovvia, non possiamo  dire altrettanto se adottiamo la prospettiva dell’efficacia e dell’opportunità aziendali.
David Allen, autore del metodo di produttività personale GTD, è perentorio:

“It’s an inappropriate use of

love and care to use love and care

to affect the outcomes of an organization” –

– David Allen –

“Costituisce uso improrio di amore e cura, l’ utilizzare amore e cura per orientare i risultati di un’organizzazione”


Si potrebbe pensare che ricorrere a queste leve in ufficio sia in fondo parte della nostra natura, e che umanizzi l’insieme di relazioni, altrimenti asettiche, che l’attività lavorativa prescrive,  e questo è in parte vero; tuttavia i motivi per cui si tenda ad amplificare la connotazione uamana delle attività di relazione lavorativa  paiono spesso essere altri.

Il problema principale è che le formule organizzative tradizionali non forniscono valvole di sfogo e risoluzione delle tensioni che accumuliamo al lavoro, queste tensioni sarebbero molto spesso valido input per cambiamenti organizzativi, ma essendo le organizzazioni progettate dall’alto e in modo generalmente non inclusivo, siamo privi degli strumenti per trasformare le nostre tensioni in cambiamenti che le annullino; così queste tensioni si sedimentano, si cronicizzano, fino a che ad un certo punto la nostra personalità si sdoppia, e la comunicazione inizia a svolgersi su due livelli: quello di “ciò che sentiamo di poter dire” e quello che “andrebbe realmente detto ma temiamo di dire apertamente”.

Questo doppio layer produce forme di comunicazione che fanno ricorso a stratagemmi anche inconsci per connotare il messaggio con “abbellimenti” per quanto possibile funzionali a far cogliere il “ciò che andrebbe realmente detto” senza “realmente dirlo”

A quel punto  prendiamo molte strade, chi la butta in politica, chi affina le proprie doti dialettiche, chi semplicemente solleva un muro attorno a sé, e chi infine fa esattamente l’opposto, usa, spesso inconsciamente, l’affetto come leva per influire sui risultati.

Immaginate  un contesto in cui questo non fosse necessario , immaginate di avere a disposizione un’organizzazione così chiara e così “azionabile” da potervi garantire completa trasparenza e dettaglio su ciò che l’azienda si aspetta da voi e ciò che voi possiate attendere da voi stessi e dai vostri colleghi. Immaginate poi che tutte queste informazioni non siano statiche ma possano cambiare, con processi inclusivi, ma rigorosi, sulla base delle tensioni sviluppate da ognuno di voi. Tutto questo è possibile con modelli di self management, e i risultati sono strabilianti. Tanto che  a fine giornata il bilancio complessivo di aver introdotto regole differenti è comunque positivo per ciò che riguarda la serenità del clima aziendale e paradossalmente la cultura aziendale ne esce rinforzata. Certo  magari si è resa un po’ asettica una mezz’oretta in più, ma solo per godersi poi piena libertà e serenità nei rapporti di sincera amicizia coi colleghi senza che questo possa celare secondi fini anche inconsci. E questo perchè differenti regole organizzative possono permettere di filtrare comportamenti poco virtuosi, anche inconsci e costringere tutti alla chiarezza nell’allineare comunicazione ad azione. Quando le regole sono condivise e comuni, e non possono essere aggirate, quello diventa infatti il comportamento più naturale ed efficiente.

Che grande differenza rispetto a vivere in un’eterna cultura del sospetto e del raggiro, dove la sincerità di ogni emozione non è mai certa, e tutti mostrano una facciata amichevole e politically correct,  la cui effettiva sostanza rimane però imponderabile, poiché è effettivamente impossibile distinguere affetto genuino da affetto anche solo inconsciamente strumentale, almeno finchè il sospetto dell’ uno non sia vanificato inconfutabilmente dalla prova del suo opposto.

Grazie dell’attenzione.
Andrea Faré