Il falso mito della subordinazione tra persone in azienda

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Ho sempre ritenuto che il concetto di subordinazione gerarchica tra persone, fosse avvilente, e che rendesse poco onore all’intelligenza umana. Non fraintendetemi, non sono un evangelista della società piatta. So ad esempio che ci sono organizzazioni dedite a prodotti/servizi a scarsa varianza in contesti mediamente stabili (es:  Esercito e Chiesa) per le quali la piramide gerarchica rimane forse la migliore forma organizzativa. So anche bene che il genere umano, come tutte le altre specie,  si evolve lottando per la sopravvivenza, e che ogni individuo ha in fondo la necessità di distinguersi in qualche modo dai propri simili, e trova spesso, nel realizzarsi di tale distinzione, un motivo di soddisfazione personale.

Ma c’è modo e modo di distinguersi, e ritengo che l’occupare stabilmente per diritto acquisito posizioni di dominio/privilegio sia il modo peggiore per farlo. Il nostro cervello deriva forti motivazioni intrinseche anche dal veder riconosciuti i propri risultati in un contesto organizzativo e sociale in cui a tutti sia fornita la possibilità di esprimersi e giocarsi le proprie carte, in funzione di rispettive capacità e intelligenza, voglia di fare e tempo a disposizione (questo è ad esempio il tipo di appagamento di cui godono gli scienziati, gli studiosi e i musicisti nell’esercizio delle rispettive professioni). Il riconoscimento dei risultati nella forma di accresciuta reputation sarebbe più che sufficiente in un contesto sociale o societario veramente privo di conflitti d’interesse.
Purtroppo questo nelle organizzazioni contemporanee non avviene quasi mai, perchè ereditiamo dalla notte dei tempi il concetto di subordinazione stabile tra individui come condizione necessaria alla divisione del lavoro umano.
In realtà quando la subordinazione diventa l’unico “mattoncino lego” con cui costruire il successo, l’organizzazione si inquina di obiettivi personali travestiti da obiettivi di gruppo e in assenza di una forte cultura e identità aziendale che tenga tutti nei ranghi, questo può portare a conseguenze nefaste.

La subordinazione ha due effetti generici che quasi tutti abbiamo sperimentato direttamente:
1) toglie produttività e proattività a chi la accetta con rassegnazione (diminuzione solo minimamente compensata da aumentata standardizzazione e affidabilità negli output prodotti, nei settori in cui questo è ancora un valore)
2) da la carica agli individui più motivati, ma solo fintantochè tale carica è veicolabile in azioni  volte proprio al distoglierli dal ruolo di subordinati….

E qui sta la chiave del problema, chi ha potenziale vuole migliorare e l’unico modo di migliorare all’interno di un contesto di subordinazione è appunto diventare degli “insubordinati”, ritagliandosi un percorso di crescita, a danno relativo dei propri pari, nell’andare ad occupare caselle destinate a pochi in un contesto di competizione tra molti. Potrà sembrare una visione pessimistica, in fondo si ritiene che in ogni team ci sia quasi sempre una persona che spicca e meriti più di altre di fare il salto, quando è il suo turno. Si, questo succede, ma chi di noi non è stato altrettanto o forse più spesso vittima o testimone di curiose lotterie di valutazione da cui doveva per forza uscire un solo nome tra più persone ugualmente meritevoli?

E quando poi queste posizioni preferenziali vengono raggiunte per meritocrazia, non  si finisce molto spesso per consegnare all’oblio i preziosissimi skill che ci avevano portati ad occuparle grazie a precedenti meriti conseguiti sul campo? Quegli skill arrugginiscono e sono spesso persi per sempre…

A mio avviso l’unica relazione gerarchica veramente necessaria in azienda è quella che scompone un progetto in task e sotto task: è la gerarchia di dipendenze che lega tra loro i risultati (e quindi gli obiettivi) e il lavoro che deve essere realizzato per ottenerli. Ma un progetto non è un’attività in sè, è un titolo, un cappello, un raggruppamento di attività. Il progetto  non viene eseguito di per sè, risulta semplicemente completato per effetto del completamento delle attività che lo compongono. Questo fa si che in una alberatura progettuale (comunemente nota come Work Breakdown Structure, o wbs in linguaggio manageriale) il “vero lavoro” venga svolto naturalmente solo al livello delle foglie. Se questo è vero, che senso ha assegnare persone a  ruoli di esclusivo presidio dei risultati, cosa che invece avviene regolarmente nelle organizzazioni tradizionali?

Sono davvero indispensabili, oppure nel terzo millenio possiamo dotarci di strumenti e formule organizzative che ci permettano di snellire il modo in cui organizziamo e tracciamo il lavoro, riducendo al minimo il numero di relazioni tra persone necessarie a produrlo?

Nell’incessante sforzo di distribuire  (almeno nominalmente) lavoro a tutti compiamo in genere due tipologie d’errore:

Quando cerchiamo di produrre una gerarchia di persone partendo dalla gerarchia di risultati, non facciamo altro che riempire la prima di figure di riporto che di fatto non lavorano per gli obiettivi dell’organizzazione, ma semplicemente presiedono l’esistenza della struttura che si suppone necessaria ad ottenerli. Viceversa quando cerchiamo di far riflettere alle nostre WBS le dipendenze di una gerarchia organizzativa pre esistente, finiamo per ottenere  risultati che riproducono l’esatta complessità (spesso superflua) dell’organizzazione che li presiede (si veda: legge di Conway)

Non sto affatto sostenendo che in un contesto di subordinazione statico chi sta ai vertici non lavori, tutt’altro, lo fa eccome, spesso è impegnato per una quantità di tempo superiore a quella dei suoi riporti, semplicemente dedica il 90% del suo tempo ad attività di coordinamento che non esisterebbero in un’organizzazione di modello più innovativo,e sono quindi solo illusoriamente funzionali al perseguimento degli obiettivi propri dell’organizzazione stessa. Questo crea inefficienza.

In conclusione, e con particolare riferimento ad aspetti di gestione progettuale questi sono alcuni dei  motivi per i quali a mio avviso le organizzazioni “Teal” a tendere predomineranno su quelle piramidali:

  1. Introducono molteplicità e dinamicità di ruoli, a cui si aggiungono processi di riconfigurazione continua, stabiliscono delle relazioni chiare e dinamiche tra ruolo e progetto, piuttosto che cercare di inchiavardare progetti per loro natura mutevoli su una configurazione organizzativa fissa, costringendo persone valide a ricoprire ruoli di presidio ed aggregazione del tutto superflui, in un epoca in cui vi è una pletora di strumenti in grado di svolgere quel lavoro al servizio (e al posto) degli umani.
  2. Concepiscono la divisione del lavoro  in modo creativo e autonomo, la wbs è co-creata da vari attori nelle sue dipendenze gerarchice, senza che un project manager controllore debba fingersi omnisciente nel partorirla in toto o dedicarsi ad interviste per assemblarla; in sostanza solo chi lavora effettivamente alla realizzazione del progetto partecipa nella sua creazione.
  3. Riprioritizzano continuamente in funzione della reale velocità di esecuzione del progetto, piuttosto che prodursi in ingrati sforzi di previsione ex-ante, volti a determinare durate dei task per poi tracciarne le inevitabili  varianze.

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