Una Reference Architecture Organizzativa: requisiti di base che ogni membro dovrebbe veder soddisfatti per operare con efficacia in un’organizzazione

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In altri post mi sono dilunguato su quella che ritengo sia l’inadeguatezza della maggior parte delle formule organizzative cui facciamo ricorso oggi sia in ambito business che cooperativo. In questo vorrei sforzarmi di evidenziare quali possano essere gli strumenti minimi di cui un essere senziente dovrebbe potersi dotare per operare con successo nella propria organizzazione, andando al di là di un mero ruolo di “ingranaggio” o “pedina”, e contribuendo alla massimizzazione dell’intelligenza collettiva che quell’organizzazione è in grado di produrre. Per fare questo ho provato a buttar giù una sorta di architettura informativa di riferimento declinabile in pochi punti che descrivo in seguito.

1)Innanzittutto è necessario avere a disposizione un criterio generale e flessibile per prendere in autonomia tutte le decisioni che devono essere prese in contesti nuovi, rispetto ai quali l’organizzazione non si è ancora pronunciata. Non vi è infatti sempre tempo per chiedere ai propri capi di pronunciarsi, e a dir la verità nemmeno dovrebbe essere sempre necessario farlo se si è membri di un’organizzazione che riconosce il valore dei propri membri, serve un criterio decisionale generalizzato

Come potrebbe essere enunciato un criterio di questo tipo, in un modo comprensibile a tutti? quale strumento basico di gestione dell’emergenza o dell’improvvisazione,  potremmo fornire a tutti i membri della nostra organizzazione per cogliere immediatamente ogni nuova opportunità di crescita o individuare velocemente una soluzione?

A me piace molto questo: “Va e fai tutto ciò che non ti è espressamente vietato e che ritieni utile provare per perseguire gli obiettivi che la tua organizzazione si è data”, può sembrare una frase eccessivamente generica eppure ha un potere dirompente perchè sovverte il criterio secondo cui il membro di un’organizzazione debba preoccuparsi più del fatto che una decisione sia gradita ad un altro attore, rispetto a quanto egli non la ritenga utile a perseguire gli obiettivi. In un mondo in cui personalismi, politica, consenso e buy-in dominano è necessario recuperare indipendenza decisionale, lasciando che chi ha un talento naturale per prendere decisioni corrette possa esprimerlo ai massimi livelli indipendentemente dal livello gerarchico che occupa. A questo punto chi è privo del talento per farlo potrà decidere di liberamente di non farlo e resterà compliant al principio appena espresso, mentre gli effetti delle azioni di chi crede di averlo e non ce l’ha saranno indirizzati nei criteri che elencherò di seguito.

2) Il secondo strumento necessario è direttamente figlio del primo, ossia deve permetterci di indirizzare la seguente domanda: “come e dove verificare cosa  ci è espressamente vietato fare?”  Potremmo infatti essere stati appena assunti, qualcuno in passato potrebbe aver preso decisioni simili e, pur essendo dotato delle migliori intenzioni, aver suo malgrado arrecato danno all’organizzazione, poichè non era al corrente di tutte le informazioni di contesto necessarie ad operare in modo ottimale, o semplicemente poichè tali informazioni non erano del tutto disponibili. E’ necessario che l’organizzazione sia dotata di un contenitore informativo dove consultare queste informazioni ed è necessario che questo contenitore  sia navigabile secondo una gerarchia logica e sia interrogabile con domande del tipo: ” qual’è l’esatto ambito della mia autorità decisionale in questo preciso istante”?

A quel punto il contenitore dovrebbe permetterci anche di capire cosa l’organizzazione si aspetti da noi e dagli altri suoi membri nei ruoli che ognuno di essi è preposto a svolgere, non tanto perchè sia importante evitare di calpestarsi i piedi, quanto perchè apprenderlo ci permette di interagire con essi con maggiore chiarezza ed efficacia anche nello svolgimento dei task quotidiani per i quali non è necessario esercitare particolare autonomia decisionale.

E’ strano come ad oggi l’unico strumento lontanamente assimilabile ad un simile contenitore sia quella generica e retrograda lista di quadratini interconnessi che definiamo organigramma. Uno strumento ampiamente inadeguato per una serie infinita di motivi che tralascio di analizzare in questa sede soffermandomi solo sui tre più importanti:

  1. Riporta informazioni ad un livello di granularità indaeguato, troppo grossolano per contenere elementi utili ad intraprendere azioni.. Volete un esempio? Eccone uno anonimizzato tratto dalle disposizioni organizzative di un mio ex cliente: Assicura il margine operativo di competenza, massimizzando ricavi, redditività e quote di mercato attraverso lo sviluppo del business, l’innovazione e la definizione dell’offerta dei relativi prodotti e servizi, la commercializzazione, le operations e la governance complessiva ed il monitoraggio delle relative performance contrattualizzate“, Ditemi voi quali strumenti vi fornirebbe una simile descrizione per decidere o meno di contattare questa persona al fine di chiederle di aiutarvi o di offrirle il vostro aiuto, o di capire se sarebbe in qualche modo logico aspettarsi che vi possa o debba aiutare….
  2. E’ aggiornato solo al cambiamento dell’organizzazione e non recepisce nessun cambiamento di inferiore periodicità, in itienere rispetto all’evoluzione dinamica dei rapporti organizzativi reali..
  3. E’ spesso prodotto da una progettazone top-down che non tiene affatto conto di ciò che accade realmente nell’organizzazione, ai suoi confini, laddove i migliori sensori decisionari sarebbero idealmente collocati per agire in modo rapido ed efficace.

3) Questa riflessione ci porta quindi al terzo strumento, se nell’operatività quotidiana svogliamo dei task in modo continuativo  sarebbe bello renderlo noto agli altri membri, perchè essi possano trarne beneficio,  o semplicemente per far capire ai nostri capi che ce ne stiamo occupando e che probabilmente dovrebbe essercene quanto meno riconosciuto il merito,  a quel punto non sarebbe bello poter aggiornare il contenitore di cui sopra in funzione di nuove responabilità che ci piacerebbe ricoprire o ci piacerebbe che i nostri colleghi ricoprissero nell’interazione tra loro e con noi? Pensate se ciò fosse quotidianamente possibile, pensate a quanta chiarezza sarebbe fatta, e come sarebbero risolti in modo definitivo i problemi legati ad ogni processo ripetitivo in azienda. Un simile strumento consisterebbe in un processo decisionale che è differente da quello operativo precedentemente citato, e che sarebbe dedicato alla modifica collettiva delle aspettative di responsabilità che l’organizzazione ha rispetto ad ogni suo membro nel ruolo che ricopre.

4) A questo punto ci mancherebbe un ultimo strumento, che operi come il precedente ma in logica negata. Questo strumento dovrebbe permetterci di stabilire cosa vorremmo aspettarci che i nostri colleghi NON facciano. Si tratta di una logica necessaria proprio per indirizzare il primo criterio decisionale generico esposto, infatti per conoscere il proprio ambito decisionale, ed avendolo definito come range delle possibilità non negate, è necessario dotarsi di strumenti per definire cosa sia negato fare, ossia definire eventuali “policy” (regole attraverso cui gli asset fisici e intellettuali del nostro ruolo o dell’intera organizzazione possono essere acceduti e sfruttate)  e “domini di proprietà” rispetto a processi ed asset in carico all’organizzazione.

l’aggettivo “eventuale” è di importanza fondamentale, in quanto al fine di sfruttare al massimo le potenzialità del criterio decisionale espresso al primo punto , è vitale dotarsi esclusivamente della   minima quantità di regole e aspettative strettamente necessaria al bene dell’organizzazione, senza prodursi in valanghe di norme e articoletti costrittivi , progettati in astratto e che vanificherebbero l’efficacia e l’indipendenza decisionale di ognuno.

5) Diviene quindi fondamentale che il processo che crei aspettative di responsabilità possa essere usato anche per creare aspettative rispetto a ciò che non è possibile fare e se si vuole produrre solo il numero assolutamente necessario di aspettative e regole è necessario che sia possibile richiederle solo quando esiste una necessità codificabile, quando esiste una sensazione di tensione percepita tra come le cose stanno e come potrebbero andare, possibilmente radicata in un esempio che giustifichi la proposta di cambiamento, in quanto sarebbe da essa indirizzato.

 

Ricapitolando la dotazione minima per poter operare con efficacia in un’organizzazione consta nei seguenti strumenti:

  1. Criterio decisionale generico
  2. Contenitore di Informazioni su ciò che l’organizazione si aspetta da te e dagli altri e da interrogare per conoscere il proprio dominio d’autorità che funga anche da strumento in cui catturare output organizzativi e operativi al  livello di granularità che permetta di renderli utili a prendere decisioni.
  3. Possibilità e relativo processo per decidere cosa tu possa aspettarti che (tu stesso o) gli altri facciano
  4. possibilità e relativo processo per decidere cosa tu possa aspettarti che (tu stesso o) gli altri NON facciano.
  5. Approccio mentale votato ad agire, più che sulla base di grandi riprogettazioni e design,  sulla base della percezione di tensioni, radicate in esempi realmente vissuti, e atte a generare cambiamento sfruttando gli strumenti di cui sopra.

 

Grazie dell’attenzione.

Andrea Farè.